Le aziende eccellenti sono leader nel loro settore per due motivi fondamentali:

1. Sono molto concentrate sui loro core business proponendo quello che sanno fare davvero bene resistendo a tentazioni di diversificazione che richiederebbero competenze non improvvisabili per eccellere
2. Nei business in cui si concentrano, diventano dei veri “specialisti“, cioè leader riconosciuti non perché hanno la quota più alta, ma perché diventano più bravi degli altri nel dare vantaggi unici ai loro clienti.

Le parole-chiave sono “focalizzazione” “specializzazione“ “motivazione”, e le ricerche dimostrano che il leader di un settore ha una profittabilità superiore in media del 30% a quella degli altri concorrenti.
Facciamo qualche esempio: se consideriamo un ristorante, un bar, passando ai front-end delle catene commerciali e della grande distribuzione, dei negozi di lusso o grandi catene alberghiere, o al mondo delle banche e dei servizi di consulenza finanziaria, troviamo come elemento comune che la percezione di qualità del prodotto coincide, è intrecciata fortemente e si forma nel momento stesso in cui è erogato. Il prodotto è il servizio. Il servizio è la qualità delle persone che lo erogano e dei loro comportamenti che indicano il come lo fa. Lo stile, il modo con cui un cliente è trattato, la relazione che si stabilisce, crea posizionamento percepito nella sua mente, attraverso comportamenti che trasmettono in modo tangibile la personalità e il valore del marchio.
Le competenze significano “patrimonio” perché consentono di ripetere e migliorare i risultati nel tempo e generano un circolo virtuoso nel rapporto col cliente.
Spesso si tratta il personale come un costo (possibilmente da ridurre per aumentare il valore dell’azienda per gli azionisti), pochi lo considerano, nei fatti e non nelle dichiarazioni, come un investimento, potenziale fonte di ricavi per il futuro e di aumento di valore per l’azienda. I costi si riducono le risorse si fanno crescere!
Le persone più competenti (i cosiddetti best performer) producono risultati di business nettamente superiori, lo dimostra, tra le altre, una ricerca sul personale di vendita di quarantaquattro fra le 500 aziende dell’indagine della rivista “Fortune”. In Italia un’indagine condotta con il metodo del “cliente misterioso”, sui gestori di cliente di un gruppo di banche, ha evidenziato notevoli differenze nel livello di preparazione e di capacità di dare consulenza fra gli addetti, con conseguenti effetti, secondo i casi positivi o negativi, sulla soddisfazione della clientela. L’investimento in sviluppo delle competenze, attraverso la formazione (che deve diventare apprendimento) produce ritorni elevati e misurabili in termini di valore aggiunto e ritorno dell’investimento. Il ritorno concreto di un investimento in sviluppo delle competenze sarà tanto più alto quanto più la fonte delle competenze proviene dalle caratteristiche del business e dalla strategia. La definizione della competenza è “saper fare” distintivi.
Deve poter essere descritta e osservata in comportamenti che, attraverso l’utilizzo integrato di conoscenze e capacità, portano a un risultato di valore per il business.
Vedere le competenze come fattore di vantaggio competitivo comporta anche un forte orientamento alla selettività: la focalizzazione sul core business mira appunto a diventare e a essere riconosciuti come i “più bravi” nell’attività in cui ci si concentra. Ma per far questo non serve possedere tante competenze, ma in modo eccellente, quelle poche che servono per avere successo nel business. La selettività è quindi fondamentale sia verso l’esterno, per generare differenziazione “sulle cose che contano”, sia verso l’interno, per focalizzare l’attenzione sulle priorità e rendere “semplice da usare” il sistema. Quindi occorre considerare le competenze un vero e proprio processo strategico: il management delle competenze diventa un nuovo “core process”, che assume pari dignità e importanza accanto ai tradizionali processi di sviluppo del prodotto e del mercato, di cui tende a diventare la fonte di continuità nel lungo termine. Se si accetta intensamente che le competenze sono un fattore strategico per il successo del business, occorre collegarle alla vision, al ruolo degli attori, e alle pratiche che riguardano il trattamento delle persone e degli strumenti utili per il loro sviluppo. La formazione quindi va usata in modo diverso da come ancora così spesso verifichiamo: sopportata dai destinatari, condotta in modo collusivo o arrogante dai docenti, considerata un episodio formale dai committenti e che, in sostanza, nasce e finisce nell’aula. La formazione che serve genera apprendimento e l’apprendimento si realizza nell’azione. Quindi occorre che i sistemi di potere convalidino e facilitino il processo d’apprendimento: cosa occorre fare nella realtà per trasformare la formazione in apprendimento e quest’ultimo in competenze.